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电力行业的发展大趋势

时间:2012-04-13    点击:82次     来源:    

  近年来,随着电力体制改革的进行,各大电力集团公司都在为有效管理采取一系列重要举措,并大力推行信息化建设。随着国家智能电网建设规划的实施、新兴应用领域的不断出现以及产品更新换代需求的推动,我国电力行业的发展及信息化建设逐渐进入新的高潮。


  一、电力行业发展走势

  1、电力体制改革方向

  在电力行业的发展中,国家政策始终是最具有影响力的,而国务院对电力体制改革的推动,更是国家政策的重中之重。2011年2月,随着国务院批复了电网主辅分离改革方案,沉寂了多年的电力体制改革再次启动。按照批复的方案,电网主辅分离改革将以四大辅业集团的重组为突破口。9月29日,中国电力建设集团有限公司、中国能源建设集团有限公司揭牌暨电网分离单位划转移交大会在北京举行,标志着历时多年的电网主辅分离改革重组取得重大进展,中央电力企业布局结构调整迈出重要步伐。其中,中国电力建设集团有限公司由中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司和国家电网公司、南方电网公司河北、吉林、上海等14个省(区、市)公司所属辅业单位重组而成;中国能源建设集团有限公司由中国葛洲坝集团公司、中国电力工程顾问集团公司和国家电网公司、南方电网公司北京、天津、山西等15个省(区、市)公司所属辅业单位重组而成。

  其实,早在2002年国务院发布的《电力体制改革方案》(俗称“2002年五号文”)中,就确定了“厂网分开、主辅分离、输配分开、竞价上网”的四大改革任务。2003年底,“厂网分开”以两大电网公司和五大电力集团的成立为标志宣告基本实现。而对主辅分离,按照当时的改革方案,电网公司应剥离所有非电网资产,包括从事电力设计、设备制造、电力建设等工作的二级单位,进行公司化改造,进入市场。

  然而,2008年的南方冰雪灾害影响了主辅分离进程,这一改革陷入停滞。到了2010年,随着冰雪灾害影响的逐渐消除,主辅分离改革方案再次被提起。2010年9月3日,电力体制改革工作小组一致通过了国资委制定的新方案。2011年初,国务院同意了该方案,即勘测设计、电力修造和电力建设企业将被分离,而送变电公司不在这次分离范围。同时,此次电网主辅分离将与四大辅业集团重组为两大辅业集团同步进行。可以说,尽管改革方案有所“折衷”,但是终于迈出了实质性的步伐。

  计世资讯认为,电网主辅分离是竞争型电力市场形成和转变电力发展方式的必要条件。电力体制改革的基本目标就是通过竞争,提高电力工业整体效率和服务质量,降低电价,增强国有经济对电力工业的控制力;最大范围内实现资源优化配置,提高能源综合利用效率;实现电力可持续发展,不断满足国民经济和社会发展对电力的需求。

  而从电力体制改革影响的顺序来看,其首先将会对包括电网侧和发电侧在内的电力企业产生影响;其次将会对外围的信息化服务提供商产生影响,使软件厂商根据电力行业部门的重新划分对信息系统的业务处理范围、流程做出相应调整,而对后者的影响预计将在2012年逐渐显现。

  在电网主辅分离之后, 还有更艰难的两步,那就是:“输配分开”和“电价市场化”。要实现“厂网分开、主辅分离、输配分开、竞价上网”的目标,仅靠电网主辅分离方案是远远不够的。因此,针对中国现行电力体制的症结,改革的征程可谓刚刚开始。

  2、国资委对大型央企的要求

  在国务院层面之下,由于“两网五大”(即:两大电网公司和原国家电力公司拆分后重组的五家央企级别的发电集团公司)均是国资委所属的大型央企,国资委同样对其具有重要的影响力。对于“两网五大”来讲,国资委对大型央企的要求是其发展所需要达到的最低标准。根据2010年12月国资委在央企负责人会议上提出的要求,“十二五”开局之年,国资委将深入推进央企布局结构调整,推进联合重组,按照战略协同、资源配置有效的原则,推进与各类所有制企业的并购重组。围绕“培育世界一流企业”的目标,促进大型央企的资源向重要行业的优势企业集中,继续推进大型央企与地方国企、民营企业、外资企业的整合,以实现资源优化配置。

  除了企业之间优化资源配置,企业内部资源整合的强化也是2011年工作的重点。2011年国资委加大了推动大型央企内部资源整合的力度,采用多种方式剥离重组非主业资产,支持具备条件的企业探索产融结合。

  其一,在产业布局调整方面,国资委推进了大型央企产业升级,淘汰落后产能,并集中力量重点支持了有较好基础的企业发展战略性新兴产业。

  其二,国资委加快大型央企的公司制、股份制改革步伐,鼓励央企进行不留存续资产的整体上市。主业资产已经整体上市的,通过多种途径实施集团层面整体上市;涉及国家安全和国民经济命脉、必须采取国有独资形式的企业,要进行公司制改革;其他行业和领域的央企,要积极引进各类投资者,实现产权多元化。

  其三, 在大型央企的经营光远软件股份有限公司方面,国资委严控央企的对外担保,严控借贷规模和资产负债率。

  其四,在国资监管方面,加快了企业国有资产基础管理条例等重点立法,完善央企负责人薪酬管理制度,同时完善国有资本经营预算管理制度,发挥其对央企重组、科技创新等的引导作用。此外,还要强化国有产权交易监管,进一步规范上市公司国有股东行为。

  在上述四个方面的监管要求下,电力企业也必须加快转变经营方式和发展方式,进一步推动了电力企业的工业化与信息化“两化融合”的脚步。

  二、电力企业发展方向和管理重点

  1、信息流成为电力企业管理关注的焦点

  电力生产不同于制造业,其具有生产、输送、消费瞬间完成和电能产品无法库存两大特点。电力价格受政府严格监管,原材料(以火电的原材料煤炭为例)供应受市场波动影响,生产成本逐年升高。在这一“两头受制”经营环境下,电力企业只能通过内部挖潜,提高内部管理效率,实行精细化管理,提高资源利用效率,降低生产经营成本。在这样的背景下,国有电力央企和其他国有电力企业集团急需通过信息化手段以帮助满足企业“对内提高管理效率,对外加强快速应变能力”的需求。例如,通过信息化的手段,提高电力企业财务的准确性和信息反馈的速度,提高集团资金管理的集中程度以及加强对经营风险的控制,提高发电企业中的燃料成本控制的能力等等。



电力行业的信息流示意图   图表来源:中国工控网

  计世资讯认为,随着电力行业精细化管理需求的提升,企业信息化越来越成为电力企业精确掌控发电、输电、变电、配电和用电领域的价值链条的必要手段和有效工具。加快电力企业生产经营信息化建设将成为有效支撑和推动电力企业实现精细化管理的必经之路。

  2、集团内部资源整合优化是降低生产经营成本的主要途径

  电力行业作为关系国民经济命脉的基础行业之一,其价格体系由政府主导,存在非市场化的特点,这就决定电力企业集团很难通过价格杠杆提升效益。因此,电力企业集团效益的提升更多需要依靠集团内部资源整合、优化配置等途径。例如:电力企业不能像制造业一样由企业自己确定产品价格,而是由政府审批确定,因此在定价方面可调整的机会单一。对于收入的管理,更多是按政策特点、用户特点、历史数据做收益预测。计世资讯认为,电力企业要想通过内部资源整合优化以降低总体拥有成本(TOC),需要实现两个方面的创新,即“创新观念”和“创新手段”。

  “创新观念”要求电力企业从管理模式上解决问题:一方面要在管理模式上推陈出新,顺应内部资源整合优化的需要,提高资源利用效率;另一方面从实际情况来看,电力集团企业内部有些资源是互补的,有些是冗余的,这就需要管理者能够运用新的观念重新组合、优化这些资产,以做到总体拥有成本的降低。例如,某电力行业财务公司通过金融平台的储现,实现了内部资源的有效整合。

  “创新手段”要求电力企业要创新管理手段,即重视信息化手段在管理模式创新中的作用,深化管理与信息化的融合,提高管理效率,丰富管理手段,有效支撑管理模式的创新。尤其对于集团性、跨地域、跨产业链的电力企业来讲,如果不借助信息化手段,信息收集将非常困难,同时对信息的判断也容易出现错误。除此以外,还要提高对成本的管理和控制的信息化应用能力,包括业务运营的标准体系、全面预算管理等方面,以实现降低运营的沉淀成本等目标。

  3、扁平化管理保证了电力集团企业的执行力、调控效率、反应速度

  对于大型电力集团企业来讲,企业决策的执行效率和反应速度始终是管理者最关心的问题。计世资讯认为,扁平式才是电力集团企业管理,尤其是光远软件股份有限公司最适合的模式。

  在扁平式管理中,总部行使管理的职能,而分子公司行使执行的职能,在分子公司这一层面不应再承担过多的管理、创新的职能工作。这样的实施结果是,一方面账务和业务数据都在总公司,可以减少地方公司和总公司的博弈;另一方面因为减少了信息传递的环节,保证了数据的安全性和执行的反应速度。从另一个角度来说,管理也是一种生产力,只有架构扁平化,才能使执行力更强、对外反应更迅速、内部调控效率更高。

  当然,扁平化管理不是简单的集权,而是要事先对各项管理内容进行分析,分清哪些工作是集团层面的职能,哪些内容应放权到基层去执行,最终形成统一的业务处理模式,才能提高工作效率,体现出管理的成绩。

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